آیا تا به حال از یک گفتوگوی دشوار با همکار خود فرار کردهاید؟ دورکاری و بازگشت اجباری به اداره، مهارتهای اجتماعی مدیران را تضعیف کرده و ترس از رویارویی را افزایش داده است. این مقاله با ارائه چهار گام عملی، به شما نشان میدهد چگونه بر اینرسی و ترس از طرد شدن غلبه کنید، تعارض را به فرصتی برای رشد تبدیل کنید و بهرهوری تیم خود را افزایش دهید. عصر ایران/ مدیریت کسب و کار؛ مریم طرزی- در فضای کاری امروز که ترکیبی از حضور در دفتر و دورکاری است، گفت وگوهای دشوار به ساده ترین شکل ممکن نادیده گرفته می شوند. مدیرانی که از رویارویی با تعارض می گریزند، نه تنها بهره وری تیم خود را کاهش می دهند، بلکه الگوی نامناسبی برای کارکنان خود ایجاد می کنند. این مقاله به بررسی ریشه های ترس از تعارض، تأثیرات مخرب دورکاری بر مهارت های اجتماعی، و ارائه راهکارهایی عملی برای غلبه بر این چالش می پردازد. سوزان دِ جاناس، استاد و عضو هیئت علمی مرکز رهبری دوک، در دو دهه اخیر با هزاران رهبر سازمانی همکاری داشته است. مشاهدات او نشان می دهد که سطح ناراحتی مدیران از تعارض، به طرز نگران کننده ای بالاست. اغلب مدیران به خوبی تشخیص می دهند که تعارض چه زمانی رخ داده و می دانند که باید به آن رسیدگی شود، اما از مواجهه با آن گریزانند. آنها تلاش می کنند مسائل را دفن کنند یا نادیده بگیرند، به این امید که مشکلات خودبه خود محو شوند؛ امیدی که به ندرت محقق می شود. در کلاسهای آموزشی اجرایی، دِ جاناس از مدیران می خواهد به واکنش خود در موقعیت های فرضی فکر کنند. تصور کنید متوجه می شوید اطلاعات محرمان های که با همکاری در میان گذاشته بودید، توسط او با دیگران به اشتراک گذاشته شده و به اعتبار شما آسیب زده است. می دانید که باید با آن همکار گفت وگو کنید تا متوجه شوید چه اتفاقی افتاده و ناامیدی خود را ابراز کنید. از میان ۲۵ تا ۳۵ مدیر حاضر در کلاس، معمولاً فقط یک یا دو نفر دست خود را برای انجام این مکالمه بالا می برند. ترکیب جمعیتی گروه بر تعداد افرادی که تمایل به رویارویی دارند تأثیر می گذارد. مشاهدات نشان می دهد مردان اندکی بیشتر از زنان برای مواجهه با تعارض آمادگی دارند. همچنین فرهنگ های مستقیم تر مانند هلندی، اسرائیلی و آلمانی، بیشتر از فرهنگ های غیرمستقیم مانند چینی، ژاپنی و هندی، تمایل به ابراز نظر در موقعیت های تعارض آمیز دارند. با این حال، "بیش ازحد مودب بودن" برای هر مدیری یک مشکل محسوب می شود. رهبران الگوی کارکنان خود هستند. اجتناب از تعارض، عادتی ناسالم است که می تواند توسط کارمندانی که خود نیز با تعارض ناراحت هستند، تقلید شود. دِ جاناس در گفت وگو با مدیران، بهانه های تکراری برای فرار از تعارض را شناسایی کرده است: «مسئله آنقدرها هم بزرگ نیست؛ من تعارض های بدتری را تجربه کرده ام» «این تعارض ها به مرور زمان خودشان حل می شوند» «اگر با او صحبت کنم، حالت تدافعی می گیرد؛ بهتر است به وضع موجود تن بدهیم» «اگر هم حرف بزنم، هیچ چیز تغییر نمی کند» «کسی دیگر با او صحبت خواهد کرد» آیا شما یا اطرافیان تان را در این بهانه ها می بینید؟ این الگوی اجتناب از تعارض برای رهایی از موقعیت های ناراحت کننده، در نهایت به آسایش بیشتر منجر می شود یا تنش بیشتر؟ تنشی که از دوری کردن از یک همکار ناشی می شود، یا لبخند نصفه نیمه ای که در پس آن آرواره ها را به هم می فشارید و معده تان به هم می پیچد، همگی نشانه های هزینه های پنهان اجتناب از تعارض هستند. ترس از تکرار رفتارهای آزاردهنده، اگر بازخوردی داده نشود، به واقعیت تبدیل خواهد شد. متأسفانه این تجربه که پیش از همه گیری کرونا رایج بود، اکنون بیشتر هم شده است. وقتی همه در دفاتر کار می کردند، کارکنان همچنان برای اجتناب از تعارض تلاش می کردند، مثلاً با کاهش تعاملات اختیاری. اما در فضای کاری از راه دور که ناگهان در سال ۲۰۲۰ پدیدار شد، کارکنان به مربع هایی روی صفحه نمایش تبدیل شدند که اغلب دوربین شان خاموش بود و این امر، نادیده گرفتن تعارض را بسیار آسان کرد. پژوهش ها نشان می دهد پنج سال تعامل اجتماعی محدود در دوران و پس از همه گیری، مهارت های اجتماعی افراد را کمرنگ کرده است. تحقیقات نوظهور نشان می دهد کارکنان به اخبار دستور بازگشت به اداره با خشم، برنامه ریزی برای ترک شغل و جستجوی کار دورکار واکنش نشان می دهند. برای مثال، در پایان سال ۲۰۲۳، ۶۳ درصد از کارکنان شرکت دل، این شرکت را به دیگران توصیه می کردند؛ اما پس از اعلام برنامه های بازگشت به اداره که از مارس ۲۰۲۵ اجرایی شد، این درصد به ۴۸ درصد کاهش یافت. به طور مشابه، هنگامی که آمازون در سپتامبر ۲۰۲۴ اعلام کرد همه کارکنان باید از ژانویه ۲۰۲۵، پنج روز در هفته (بهجای سه روز) به اداره بازگردند، ۹۱ درصد از کارگران این شرکت در نظرسنجی پلتفرم بلیند، اعلام نارضایتی کردند. ترکیب مهارتهای ضعیف حل تعارض و خشم ناشی از اجبار به بازگشت به اداره، محیطی پرتنش و سرشار از تعارض ایجاد کرده است که اگر حل وفصل نشود، بهرهوری، ابتکار عمل و نوآوری را مختل خواهد کرد. بیشتر مدیران پس از رویارویی با تعارض، از احساس رهایی و آسانی آن میگویند و افسوس میخورند که چرا این کار را به تعویق انداختهاند. برای غلبه بر این چالش، دو مانع اصلی وجود دارد: اینرسی و ترس. ما از کارهایی که دوست نداریم یا در آنها چندان ماهر نیستیم، فرار میکنیم. تا وقتی که وضع موجود پیامد فوری نداشته باشد، این الگو ادامه مییابد. از خود بپرسید: این رفتار چقدر برای شما مفید بوده است؟ آیا آمدن به اداره شما را نگران میکند؟ تا کی اجازه میدهید ترس بر شما مسلط شود؟ چقدر انرژی برای حفظ این وضعیت صرف میکنید؟ برای رهایی از اینرسی، مزایای حل تعارض را با هزینههای وضع موجود مقایسه کنید. اجتناب از گفتوگوهای رودررو به چه کسی کمک و به چه کسی آسیب میزند؟ عدم حل مسائل چگونه بر بهرهوری و استرس شما تأثیر میگذارد؟ تعارض را موتور رشد بدانید. نوآوری اغلب از شکایت مشتری ی
عصر ایران
عصر ایرانعصر ایران